Nixon：最后讨论一个商业模式的问题。今天主流的机器人业态——送餐机器人、酒店机器人、跳舞机器人——大家非常喜欢用租赁模式。跳舞用租赁很好理解，一年就用那么一次。但我五年前调研机器人行业的时候就发现一个现象：很多公司用租赁来完成商业化。这个模式一直让我没想明白。因为送餐和酒店送物品，ROI看起来挺好算——你减掉了多少值夜班的员工，把预算换成机器人。但体现在一些公司的财报上，结果并不好。比如七年前的普渡科技（送餐机器人龙头），或者云迹科技（酒店机器人龙头）。云迹走到了IPO申报阶段，但财报里展现出来的累计亏损大约8个亿。为什么产品形态看起来很简单、交付的价值也很直接，却不能直接卖，反而要通过租赁？Thomas：我觉得还是信任问题。第一，产品太新了，没有人知道花十几万买回来之后到底能用多久。我作为一个餐厅或酒店老板，对人员管理很有心得——员工成本多少、替换率多少、怎么排班，我都清楚。但当20%、30%的人换成了机器人，这个账我就不好算了。第二，一次性投入太重。虽然你帮我算了一笔账，但我没办法那么快相信。如果换算成租金，就非常好跟月薪做匹配——这个机器人替代了我多少服务投入，成本打个折。而且因为是租赁，机器人的损耗、可靠性问题就不是由我承担。技术迭代快，明年出新款了，我租赁可以换新的，买了就只能用旧的。普渡他们做送餐机器人的时候，当然是希望直接卖的。但一定遇到了阻力——中国餐饮店的老板算不清楚这笔账。转化成租金之后，虽然厂商要承担运维成本，但这个成本对厂商来说反而是可以计算的——有损耗率、有折旧模型。这可能是为什么今天大部分机器人都是以租赁方式进场。柯宏：将心比心，把自己当成消费者就很容易理解。一个机器人动辄十万起步，号称能帮你每天端盘子。你会买吗？其实你也不敢买。你怕用不好，万一坏了没人管。消费者跟从业者对这个事的理解有挺大偏差。行业里热火朝天，但让客户真掏钱的时候，还有很多顾虑。日租金或租赁的方式，本质上交付的是一套让客户可以放心终止的系统——我觉得用得不好，我就不租了、不用了，行不行？这就是一个很简单的算账和ROI问题。然后从公司角度看，你交付的产品越多，就需要做到足够标准化和泛化。如果做不到——类似上一个时代的SaaS公司，普遍增收不增利。你的部署成本、研发成本的增长比例比收入增长还要大，公司永远赚不了钱。云迹已经上市了，年报都是公开的，大家可以去看。不够泛化、不够标准化交付，就存在大量的非标问题，case by case地解决，就会产生增收不增利的结果。Nixon：但酒店送个东西，不应该是挺标准化的吗？柯宏：你要搬、你要装磁钉、你要维护、你要培训下游的供应商——这些交付动作都是非标的。理想状态应该是：你把机器人扔在那，一键扫描地图，酒店直接就能用了。但目前还做不到。所以这是技术框架的问题。一条路是慢慢迭代——最开始烧不了太多钱，随着规模增大逐步降低部署成本。另一条路是前端一步到位——公司早期没什么收入的时候就投巨量研发成本，走泛化通用路线。第二条路在产业成熟的时候可能跑得更快。还有一个更根本的问题——客户的接受度。就算你交付能力极好、通用能力极强、品牌非常知名，客户对这个行业的接受度还是需要非常久的时间。比如康养机器人——它真的告诉你所有事情都能做，但你真的让自己的爷爷奶奶或爸爸妈妈老了以后用机器人来康养，这个失效成本实在太高了。我亏不起这个钱，我宁可不用。城市服务算是失效成本比较低的——你最多就是垃圾没扫干净，也不会怎么样。家用扫地机器人也一样，扫不干净你也不会怎么样。Thomas：失效成本这个概念确实重要。在AI领域也是一样——AI做一个研究报告，里面可能有20%的幻觉，你能接受。但让它做一个Agent去执行任务，一旦失败就是任务没完成——失效成本直接从"有点不准"跳到了"完全不行"。这其实就是为什么今天一些实体Agent没那么成功的原因。
RaaS：不卖车，直接承包路段
Nixon：酷哇的商业模式是销售还是租赁？发展过程中有变化吗？柯宏：租赁到后面的终极形态，是我们叫RaaS——Results as a Service，直接交付结果。你租一个扫地机器人，本质上就是要把地扫干净。那我把你这条路包了——你给我钱，我把地扫干净。扫不干净你就终止合约。这对我的压力大，但对客户来说决策极度简单。ROI一下就能算清楚。Nixon：扫不干净就扣钱，这个怎么扣？这个服务的流程是什么样的？柯宏：比如扫干净一段路，原来客户需要花多少钱、达到什么标准——路面有多少落叶、多少垃圾。如果我路面垃圾太多了，你按垃圾扣我的钱。连续扣三天，你觉得用酷哇的东西不行，直接终止合作。非常合理。将心比心，我是客户我也愿意这样。Thomas：有没有具体的落地案例？柯宏：比如我们在上海浦东、嘉定都有落地——不是园区，是市政道路等开放场景。具体来说，我解释一下这个账怎么算。包括绿化、清扫这类蓝领岗位，招人其实非常困难，存在一个巨大的用工缺口。我们的产品更多是去补偿客户想要达到效果的缺口。比如一条3公里的路，原来需要6个工人——两边各3个，双班倒。一个人月薪9000块，一年大概五六十万。但这五六十万花了都不一定招得到人——今天的年轻人已经不再愿意做这些工作了。酷哇的方案是：扫干净这3公里路，按40万一年收费。客户花了更少的钱，用了一套机器人方案，还能产生额外收益——比如酷哇的车在巡扫过程中可以拍违停，这些数据按事件计费提供给交管部门。对客户来说就是直接以结果为交付。如果有一天他觉得酷哇做得不好，随时停下来，退回原来的状态。我们现在在全国落地的城市比较多，工厂也是自己盖的，成本有一定性价比。不论一线、二线、三线城市，都能够有正向的毛利和ROI。Thomas：所以购买这个服务的是城市服务公司——他们的甲方是政府，他们再把部分工作分包给酷哇的设备来完成？柯宏：对。但要强调一点——并不完全是经济性在推动。这个场景的工人确实招不到，存在一个很大的用工缺口。Nixon：所以我们日常生活中的马路，除了有规律的清扫之外，还有人来检查？城市服务公司会来检查？柯宏：对。肉眼观察，不会量化到底有多少个塑料瓶躺在路上，但大概就是这个意思。Nixon：这补齐了一个生活常识，我确实不知道还有这一环。柯宏：我们的产品组合也是能直接做“按结果承包”的基础，比如我们的环卫机器人在路上跑，碰到一些它没法解决的case——它停下来了。这时候可以通过VLM（视觉语言模型）云端系统，把任务派发给机器狗，让狗跑过来去解决。也就是说各种产品形成了一套有机的结合。大车负责主干道的大面积普扫，机器狗负责公园草坪、绿化带这些大车进不去的区域，轮足机器人负责小区楼道、需要上下楼的场景。狗在巡逻的时候发现大面积脏污，可以呼叫大车过来做临时加扫。这是我们做了之后才意识到的——在你现有的客户和能力框架之下做延展，不同产品线之间可以产生协同效应。